Une bonne gouvernance est essentielle au succès d’une entreprise. Cependant, les organisations sont souvent déçues par leurs pratiques commerciales, et l’un des principaux coupables est la mauvaise (ou l’absence) de gouvernance des données et de l’analyse (D&A).
Les organisations qui réussissent dans la gouvernance D&A ont une culture axée sur les données. Ils engagent et influencent activement leurs parties prenantes, promeuvent le partage de données, brisent les silos et évangélisent la littératie des données. La septième enquête annuelle de Gartner sur les CDO a révélé que les directeurs des données (CDO) qui associent D&A à des résultats et des métriques commerciaux hiérarchisés et quantifiés ont plus de succès que leurs pairs. Il y a cinq étapes clés pour y parvenir.
1. Identifier les résultats commerciaux irréalisables en raison d’une mauvaise gouvernance D&A
Tout d’abord, présentez aux chefs d’entreprise un énoncé de problème qu’ils peuvent reconnaître et s’approprier. La stratégie commerciale de l’organisation doit être utilisée comme source principale pour comprendre les objectifs et la direction que l’organisation s’attend à prendre, les moteurs du marché et le paysage réglementaire. Ensuite, discutez avec les principaux chefs d’entreprise pour savoir où le D&A fonctionne bien et où il ne fonctionne pas, et concentrez-vous sur les implications commerciales d’une mauvaise gouvernance du D&A.
Ensuite, obtenez des rapports d’audit interne qui montrent les observations d’audit, les points d’audit et les risques qui ont été soulevés dans l’entreprise et évaluez-les par rapport à la gouvernance de D&A – au sein et entre les secteurs d’activité – et leur coût.
Avant de poursuivre, explorez les conclusions de haut niveau auprès des principaux dirigeants d’entreprise et assurez-vous que l’énoncé du problème est exprimé dans le bon langage et les bonnes priorités commerciales, et que les hypothèses valides sont correctement comprises.
2. Reliez les performances de l’entreprise à la valeur des informations grâce à des métriques
La relation causale entre des données et des analyses médiocres et des performances commerciales médiocres doit être mise en évidence si l’on veut établir une analyse de rentabilisation convaincante en faveur de la gouvernance.
Dans un premier temps, cherchez à identifier les processus métier et les propriétaires de processus qui sont essentiels pour résoudre l’énoncé du problème. Ceux-ci couvrent souvent plusieurs domaines d’activité, alors concentrez-vous sur les processus clés plutôt que sur les secteurs d’activité. Cela aidera à briser les silos qui ont conduit à la gouvernance insulaire et déconnectée des données et des analyses.
Déterminez les indicateurs de performance clés (KPI) et les indicateurs de risque clés (KRI) les plus efficaces pour la réussite de l’entreprise, puis identifiez les actifs de données et d’analyse spécifiques qui sont utilisés dans les KPI et les KRI. Ces actifs sont ceux qui doivent entrer dans le champ d’application de la proposition de gouvernance des données et des analyses.
3. Décrire la portée et l’empreinte de la gouvernance par les personnes, les processus et la technologie
Une caractéristique clé des initiatives de gouvernance D&A très réussies est leur capacité à définir et à gérer efficacement la portée. Soyez clair sur ce qui est dans le champ d’application et ce qui ne l’est pas pour la gouvernance tout en identifiant les principales parties prenantes nécessaires au sein du groupe de pilotage de la gouvernance D&A. Soulignez également la nécessité d’une empreinte de gouvernance dans les domaines d’activité, afin que la prise de décision et l’exécution des décisions soient correctement alignées à travers des rôles tels que le gestionnaire de l’information.
Cherchez ensuite à créer et à évaluer tous les modèles potentiels pour fournir des résultats commerciaux clés pour la gouvernance D&A, en analysant les avantages, les coûts, les risques et les hypothèses pour chacune de ces options. En outre, utilisez les connaissances et l’expérience du fonctionnement de l’organisation pour sélectionner la meilleure option.
Enfin, évaluez la probabilité de succès de la solution de gouvernance proposée en la testant avec les principales parties prenantes de l’entreprise qui devront partager leurs idées initiales et leur approbation finale sur la proposition.
>Voir aussi : Trois piliers pour faire évoluer l’automatisation intelligente : processus, technologie, personnes
4. Définir l’approche, les livrables, les délais et les résultats
Pour définir l’approche, utilisez l’énoncé de la portée de la gouvernance pour segmenter la livraison des résultats commerciaux en phases gérables. Pour chacun de ces déploiements planifiés, identifiez la valeur commerciale qui sera fournie, à qui elle sera fournie et l’impact commercial spécifique sur l’organisation.
Sélectionnez l’approche de gouvernance D&A adaptative comme modèle de déploiement de gouvernance, en reconnaissant que le paysage applicatif est complexe et contient plusieurs plates-formes. Identifier les livrables produits à travers les phases de gouvernance et leur contribution spécifique à l’amélioration de la valeur de l’entreprise. Connectez ces livrables aux décisions commerciales basées sur les données, à l’amélioration du comportement organisationnel et à la capacité de générer une nouvelle valeur commerciale.
5. Remplissez les états financiers de la proposition
En fin de compte, un ensemble clair de données financières qui démontrent numériquement la valeur de la proposition de gouvernance et les implications financières de ne pas procéder sont cruciaux – et cela prendra du temps et des efforts. Cherchez à évaluer la proposition de gouvernance en termes de coût total de possession (TCO) et développez le modèle de retour sur investissement (ROI) basé sur une répartition des résultats possibles.
Avant de présenter l’analyse de rentabilisation finale aux principaux intervenants de l’entreprise, passez en revue le scénario, la logique et les preuves de l’analyse de rentabilisation de la gouvernance. Incluez un scénario « ne rien faire » et projetez les implications financières de cette option. Engagez les parties prenantes de l’entreprise pour aider à trouver les trous dans la proposition avant qu’elle ne soit présentée au conseil décisionnel formel et soyez prêt à mettre à jour l’analyse de rentabilisation en fonction des chiffres réels, des nouvelles données et des nouveaux problèmes soulevés par l’équipe d’examen.
Saul Judah est vice-président analyste chez Gartner.
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