Selon une étude de Gartner, huit DSI sur dix ne font pas de la fatigue des employés une partie intégrante des conversations sur les initiatives technologiques de l’entreprise, alors que de nombreux employés sont encore dépassés par la quantité de changements sans précédent depuis la pandémie de grippe aviaire de 19 ans.
Alors que de nombreuses entreprises élaborent des plans de gestion du changement suffisants et mettent en œuvre des changements culturels là où c’est nécessaire, de nombreux DSI n’obtiennent pas les résultats escomptés parce qu’ils négligent la possibilité d’une fatigue au travail.
Gartner définit la fatigue des employés face au changement comme la réaction négative des employés face au changement (y compris l’apathie, l’épuisement et la frustration) qui nuit aux résultats de l’entreprise.
« Tout employé est confronté à l’accélération numérique, aux départs de personnel, à l’obligation de s’adapter à différents modèles de travail et à bien d’autres perturbations sur le lieu de travail, et il est épuisé », a déclaré Daniel Sanchez-Reina, analyste vice-président chez Gartner.
« La fatigue nuit aux performances d’un employé de plusieurs façons, notamment par l’apathie, l’épuisement et la frustration. Elle diminue également la capacité des travailleurs à prendre des décisions, à résoudre des problèmes complexes et à communiquer ».
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Pour réduire la lassitude des employés dans le domaine de la technologie, Gartner recommande aux DSI de prendre les quatre mesures suivantes pour maintenir la satisfaction et l’engagement des employés :
1. Traiter la lassitude du changement comme un problème d’entreprise
La majorité des DSI interrogés par Gartner n’ayant pas intégré la fatigue des employés dans les discussions sur le lieu de travail, l’intégration de ce sujet dans les initiatives de planification peut se faire par l’ajout d’une évaluation de la fatigue.
Cette évaluation doit être organisée sous la forme d’une discussion avec les partenaires commerciaux, le processus incluant, au minimum, le niveau d’effort requis par chaque initiative et la manière de combiner les tâches quotidiennes avec l’initiative.
« La plupart des DSI ne travaillent qu’avec les partenaires commerciaux pour établir des calendriers de projets et des plans de communication, et ne tiennent pas compte du contexte des employés. En fin de compte, ils ne s’occupent pas de la fatigue des travailleurs », a déclaré M. Sanchez-Reina.
2. Répartir la direction du changement
Gartner conseille également aux DSI de mettre en place un leadership distribué, tel que des superviseurs et des décideurs tactiques dispersés dans l’entreprise, qui auraient un contact plus étroit avec les travailleurs et pourraient changer de vitesse lorsque la fatigue se fait sentir.
Contrairement à un dirigeant unique qui se concentre uniquement sur la réalisation d’un projet, d’un produit ou d’une initiative dans les délais impartis, un leadership distribué répartit également le fardeau de la prise de décision – une autre cause majeure de stress.
3. Co-créer l’exécution et impliquer les parties prenantes
La direction, les responsables informatiques et les parties prenantes de l’entreprise, ainsi que les niveaux inférieurs de l’organisation doivent tous être impliqués dans la conversation sur la fatigue des employés et la gestion du changement.
En outre, les DSI doivent définir des orientations sur la manière dont les équipes doivent aborder les tâches, afin de s’assurer que les départements pluridisciplinaires partagent la responsabilité des résultats et se concentrent sur l’obtention de résultats commerciaux, plutôt que sur la simple réalisation d’un plan de projet.
M. Sanchez-Reina ajoute : « Les DSI devraient créer des équipes composées d’experts techniques et d’experts de toutes les fonctions concernées par l’initiative. Le mélange de personnes ayant des perspectives différentes contribuera à la cohésion des personnes impliquées dans le changement ».
4. Se préoccuper des émotions liées au changement
Enfin, tout impact émotionnel positif ou négatif sur le personnel pouvant conduire à un souvenir durable dans l’esprit du personnel affecté, il est recommandé aux DSI de créer une trace mentale du plus grand nombre possible de points positifs.
« Par exemple, explique M. Sanchez-Reina, certaines entreprises incluent dans le plan de changement des séances d’écoute des inconvénients, au cours desquelles les employés ont l’occasion de faire part ouvertement de leurs préoccupations. Cette initiative remplace les moments de défoulement occasionnels à la fontaine d’eau ou au distributeur automatique, en rendant ces préoccupations gérables. »
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